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長江商學院 阿里,憑什么活102年?

被誤解的管理大師管理是管過程,帶兵是帶人心修煉未來格局,歡迎報考長江商學院? end ? 長江商學院EMBA CKEMBA201314
長江商學院 2019-10-23 瀏覽數:1939

MBA中國網訊】

來源 | 筆記俠 (ID:Notesman)

提到團隊管理,很多人會不約而同想到阿里巴巴,這個依靠協作而不斷完成組織升級的企業。那么阿里的管理機制是如何構想的?

“阿里歷史上所有重大的決定,都跟錢無關,都跟價值觀有關。”這是馬云對管理與價值觀在企業中地位的重新定義。

今年,阿里更新了新的價值觀體系,新老價值觀完成了一次更迭(如下圖)。

從過去的「獨孤九劍」、「六脈神劍」到如今的「新六脈神劍」,他們都是在尋找一群所見略同,有著一樣信條的同路人。

其實仔細觀察阿里的發展歷程,你會發現,每一次組織升級,都會帶來一輪新的跨越式發展。為什么阿里的組織戰斗力如此強悍?在本文,張勇將揭示阿里團隊管理中的核心秘訣。

1

如何“用人做事”

而不是“做事用人

2012年雙11前夜,馬老師送給我八個字。他說,逍遙子,你現在是“做事用人”,但你要走向“用人做事”。

什么叫從“做事用人”到“用人做事”?

在我這幾年的體會中,發現用人做事和做事用人,雖然和組織設計是兩件事,但一定和高度相關。

做事用人的核心是,你把組織都想好,從上到下清清楚楚,你就可以排兵布陣,把人放到合適的位置上,按照既定策略做。

而用人做事是,事情沒有完全想清楚,但你知道有一個人,他能想清楚,或者他能把后續工作精細劃分安排好,并能設計組織,這就是用人做事。

一個團隊主管,和一個Leader(領導者),最重要的區別是,你開始想排兵布陣的事情。思考他們的職責怎么區分,哪三個人組成一個小組,誰做主,他負責的這個事情跟另一些人是什么關系。

用人做事和做事用人,跟整個組織現有的狀態、人的狀態都有密切的關系。有時候過早地從做事用人到用人做事,是拔苗助長。因為在很多領域,人不可能是萬寶書,人一定是在一方面有經驗,另一方面經驗相對缺乏,那就需要更有經驗的人來做這個事情。

組織調整,不只是集團層面的調整,也不只是大的BG層面的調整。每個人都在運營一個組織,不同的只是這個組織到底是由兩萬人組成、2000個人、200個人、還是20人組成。

大家都面臨排兵布陣的問題。仗怎么打,怎么樣運籌帷幄、決勝千里,不僅要用策略,還要有排兵布陣。而排兵布陣就是從一個主管走向一個Leader最重要的變化。這個過程中非常重要的是,無論用人做事、做事用人,最終值得信賴的人從哪兒來?

人分兩種,一種是他本身執行力非常強,你只要給他清晰的策略,他最后完成的結果會令你非常自信,而且這個人很適合做這個事情,這就是“做事用人”。

另一種是,你相信他的策略,相信他的排兵布陣能力,你更愿意把件事交給他展開,這個就是用人做事。但重要的是,這對人的要求很高。找“做事用人”的人,很容易,找“用人做事”的人,尤為艱難。

2

領導者要善于從后排把人往前“撥”

領導者有一些基因是天生的,但大量訓練是可以后天培養的。這種情況下,一定要考慮的的問題就是,我們要怎么才能從后排把人往前拔。

一個團隊中經常會出現的情況是,團隊中有五個人,每個人做一件事情,做得很好。而五年以后,或三年以后,他們還在做同樣的事情。雖然有晉升、績效體系、Review這些問題,從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6。但他們除了升了一級之外,勝任的職責有沒有不一樣?團隊的成長就是要看我們有沒有在誠心栽培他們。

這樣說對于一部分人而言有點早,但總有人會合適。不過在我腦子里,并沒有什么合適不合適,今天所有人既是被栽培的對象,同時也要變成栽培別人的人。我們需要思考,如何盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事,去承擔更大的職責。

你能培養出七段棋手,你就可以成為八段,你就有可能成為九段,不然業余初段一堆。但怎么樣從業余初段長到業余四段,變成專業六段,靠的是實戰。

沒有人天生是專業高段位選手。在這之中:

一、每個人都該去思考,在每一次調節的過程中,想要達到什么樣的戰略目標。所有調整都是伴隨戰略目標設計來進行的。調整必須要有目的,沒有目的,就不需要做戰略調整。

二、組織和人掛鉤,人和事掛鉤,到底“做事用人”還是“用人做事”。

三、人從哪兒來。

為什么要調整組織架構,實行過程中,究竟是用人做事還是做事用人?人又從哪兒來?當人不夠時,就必須從后排“拔”上來,不然站在第一排的永遠只有這幾個主將,其他人就會覺得很無趣,便只能到離開到墻外去創業了。

3

所有問題,都是人的問題

領導者還有一個必須要思考的問題,那就是在組織設計里面,都逃不過人的問題。任何組織設計,都跟你手里的牌有關系,你有什么牌就設什么組織。

我非常喜歡足球,看各種足球比賽。我最看不慣的教練是他永遠只有一個陣型,到處買適合這個陣型的球員。要踢352陣型,就只會滿世界找兩個技能非常好的邊后衛。

有的時候必須因人設崗,很多人會把因人設崗當成一個貶義詞。但是我認為在組織設計里面,我們永遠在市場上找不到完美的人才,我們怎么樣能夠把現有團隊的生命力、生產力、能動性發揮出來,這取決于我們怎么組織設計他們的位置。

我們要基于他的性格、特長,才能找到他正確的位置,這樣就能帶來巨大的乘數效應。

而每個企業都有一把牌。我跟內部同事、外面的朋友交流時,我都比較喜歡問一個問題,告訴我你的主將有哪幾個?每個領導者要清楚,主將和向你匯報工作的下屬是不一樣的,有的時候下屬只是行政架構需要,但并不是你的主將。

每個人心里都有幾個你可以依靠的人,我想每個企業也都是這樣。你知道這幾個人是非常重要的,但是怎么把他們放到一個合適的位置,能解決階段性的問題,解決當前的主要矛盾,這是最重要的組織思考。

很多領導者會說,我們還是要吸取更好的人才,增大企業外部和內部力量。但每個人身邊都有很好的人才,所以我們尋找時一般只看兩點,其中最重要的是原則底線,其次是個人品德紅線。

正如我們馬老師的名言,他說人有一種絕癥,就是“笨”。所以找人的核心,當然首先要有道德底線,也要聰明好學。聰明代表的是一種學習能力,而不是投機取巧。

是否擁有學習能力,且能夠被激發潛力,我認為是我們整個組織設計里面不可忽視的一個問題,而問題的核心,不是看他今天干什么,而是看他今后能干什么。

阿里未來的領導者必須都要是從0到1開創業務的主將,必須是因為你讓事情變得不一樣。而不是因為你管的人越來越多了,數量從一百到一千,再到一萬最后接班了,這并不可行。

真正做過主將和做管理是有區別的。主將面對高度不確定性,你必須在不確定性當中找到確定性。你必須要嚴謹,但是你如果沒有革命浪漫主義,很多事情是沒法辦成的。

要把不可能變成可能,要面對高度不確定性,你需要一些革命浪漫主義,甚至需要一些孤注一擲的選擇。但更重要的是,你該如何把握好度,讓企業既能找到新的機會,又不會因為挑戰新機會而翻船。

怎么做能回到人性、回到性格觀察、潛力的觀察,最后又該如何真正把一個人的能量激發出來,而并非在市場上找人。即便找到更好的人,也無法做到信手拈來。那如何真正的培養這些人,還是要去觀察他們是否具有這樣的潛質。所以領導者首先要從自己做起,其次在尋找這樣的人。

在整個組織設計里面,阿里管理者非常強調的兩個詞,就是同情心和同理心。

什么叫同情心?

不是我同情誰,而是感同身受,管理者要站在團隊角度去設計這個組織、設計生產關系。要站在受眾角度去思考,他們聽到這件事情會有什么感受,判斷好壞發生的可能性,以及他做這件事情會有什么感受,他遇到困難會有什么反應。管理者要站在對方的角度,將心比心去思考,這是同情心。

什么是同理心?

就是站在對方的角度,能夠更好地闡述你的設計、你的變化、你的分工,以及他需要承擔的職責。最終我們必須要用心去帶團隊。多關心別人、多感同身受,這樣才能真正建立一個團隊心靈上的共鳴,這才是最寶貴的東西。只有這樣,才會是一個不僅在順境當中能夠拿到結果的團隊,逆境之中同樣如此。

我一直說,這幾年阿里發展相對比較順利,我們有很多新同事加入。但相比當下榮耀,更重要的是在逆境,有多少人還能堅定的走下去,這個才是決定企業最終生命力的東西。

所有企業都有潮起潮落、都有生命周期、都有順境逆境,在這個中間,每個管理者都該清楚,主將是誰,可依靠的人是誰?企業運轉并非一人所為,還是需要一群人,才能夠一起去做更多的事情。

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